Szenarioanalyse

Unter „Szenarioanalyse“ versteht man, denselben Plan mit mehreren verschiedenen Annahmen durchzuspielen und alle Ergebnisse darzustellen. Die üblichen drei Szenarien sind ein konservatives Szenario, ein erwartetes Szenario und ein optimistisches Szenario. Das Modell selbst ändert sich nicht. Es gelten weiterhin dieselben Kosten, dieselben Preise und dieselbe Struktur; nur die Annahmen, die tatsächlich ungewiss sind, werden angepasst.

Eine einzelne Prognose ist so ziemlich das Nutzloseste, was man einer Bank vorlegen kann. Sie wirft genau eine Frage auf, nämlich ob der Leser die Zahl glaubt, und bietet ihm nichts, womit er arbeiten kann, wenn er das nicht tut. Drei Fälle machen die Diskussion produktiv, denn der Leser kann erkennen, auf welcher Annahme der Plan tatsächlich beruht, und darüber diskutieren, anstatt den gesamten Businessplan abzulehnen. Es zeigt auch, dass der Verfasser des Plans darüber nachgedacht hat, dass er sich irren könnte – und genau diese Eigenschaft sucht ein Kreditgeber in erster Linie.

Bei einer neuen Dienstleistung in einer Apotheke gibt es normalerweise nur einen Faktor, den man variieren kann, und das ist die Inanspruchnahme. Der Preis ist bekannt, weil er festgelegt wurde. Die Kosten für einen einzelnen Termin sind so gut wie bekannt, da sich die Verbrauchsmaterialien, die Laborgebühren und die Arbeitszeit jeweils berechnen lassen. Was niemand weiß, ist, wie viele Leute kommen werden. Der konservative Fall ist also nicht eine Variante, in der alles teuer ist, sondern eine, in der nur wenige Termine vereinbart werden, und der günstige Fall ist einer, in dem der Raum gut ausgelastet ist. Die Rentabilitätsvorschau wird dann dreimal aus derselben Tabelle erstellt, wobei jeweils nur diese eine Zeile geändert wird.

Der vorsichtige Fall ist der, der darüber entscheidet, ob man überhaupt anfängt. Wenn der Plan auch bei geringer Akzeptanz noch steht, ist die Entscheidung vergleichsweise einfach, denn die Risiken wurden bereits geprüft und überstanden. Wenn es nur im besten Fall funktioniert, dann ist das, was vorgeschlagen wird, eine Wette auf die Nachfrage – die sich vielleicht immer noch lohnt, aber bewusst und nicht zufällig eingegangen werden sollte. Zwei Kennzahlen sind in allen drei Fällen wichtig: das Terminvolumen, bei dem der Dienst seine eigenen Kosten deckt – also der Break-even – und die Amortisationsdauer der dafür angeschafften Ausrüstung. Beide steigen schnell an, sobald die Akzeptanz sinkt, und zu erkennen, um wie viel, ist der Sinn der ganzen Übung. Wie die Investition und die Betriebskosten steuerlich behandelt werden, hängt von der individuellen Situation ab und ist Sache des Steuerberaters.